II Motivació

Abans de res, mencionar que la historia que s’explica a continuació és imaginaria. 

L’empresa Tèxtils S.A. es tracta d’una empresa mitjana amb una antiguitat de més de 40 anys. Al 2010 aquesta empresa va ser venuda a un nou propietari (en Jaume), ja que l’inicial propietari no tenia cap descendència y volia obtenir uns guanys extra del negoci de tota la seva vida. L’únic pacte que es va fer al vendre-la era mantenir la plantilla de treballadors que fins aquell moment formaven part de l’empresa i les condicions salarials existents com a mínim durant els 3 propers anys.
Des d’un principi, l’empresa Tèxtils S.A. ha destacat per tenir una plantilla de treballadors
satisfets amb el seu treball que sempre han parlat bé de la seva empresa, han disposat d’un bon sou, d’una mútua pagada per l’empresa que a més a més dóna facilitats econòmiques als membres de la família a l’hora de formar part d’aquesta. També, han tingut una sèrie de beneficis socials com ara que l’empresa ofereix descomptes en paquets de vacances contractats per l’empresa i un factor molt important és la flexibilitat d’horaris que permet.

Cal a dir que Tèxtils S.A. és una empresa que ha anat obtenint uns beneficis anuals força bons, motiu pel qual també en deriva el seu bon prestigi. 

El nou propietari, en Jaume, és tracta d’una persona molt ambiciosa i controladora que s’havia assignat com a objectiu augmentar encara més aquest benefici anual a curt termini. La sistemàtica establerta pel Jaume va ser augmentar un 4% els sous de tots els treballadors i passar a ser una mena de filtre que controlés de manera directa tots els processos, transaccions i de més.

Passats 6 mesos i fet l’exercici semestral, en Jaume es va adonar que les coses no estaven anant com ell volia, però ho va justificar pensant que tant l’actitud dels treballadors com els números de producció havien estat pitjors degut al canvi, ja que ell havia tingut experiència en altres empreses en les que havia treballat i sabia que en la majoria dels casos un canvi comporta un període de oposició degut a la por del canvi,  però que després les coses van a obtenir l’objectiu esperat. 

Arribat l’any 2011 i veient que la situació no millorava en Jaume va demanar ajuda a un amic seu que havia cursat l’assignatura de Tècniques i Habilitat Directives a la carrera. Un cop li va explicar el marc en el que es trobava la seva empresa al 2010 i actualment al 2011 i indicant-li els canvis que havia fet, es van posar a analitzar la situació. 

Per una banda,  utilitzant la “Teoría de Jerarquía de Abraham Maslow” es van adonar que el seu grup de treballadors tenia coberta les parts més baixes de la piràmide: necessitats fisiològiques bàsiques i necessitats de seguretat. Van veure que la majoria de treballadors es trobava a l'esglaó de necessitats socials i, que un grup més petit de treballadors ja tenia aquest nivell satisfet i que més aviat es trobava al grup de necessitats de ego.

Amb aquest anàlisis ja van descobrir que d'una banda calia anar a satisfer les necessitats socials i de ego (la majoria de treballadors), i d'altra banda era necessari a satisfer les necessitats de ego i autorealització (un grup més petit de treballadors).

Amb tot això, analitzant els canvis que va fer en Jaume, s’observa que l’augment de sou no intervé en cap dels nivells de la piràmide de Maslow a satisfer, ja que aquest estaria més orientat a cobrir les necessitats de la part més inferior d’aquesta. També, dir que el fet que en Jaume actués com a filtre de tots els moviments que fessin els treballadors, l’únic que aconseguia era transmetre una sensació falta de confiança cara als empleats aconseguint per una banda, ser un coll d’ampolla i per l’altra un impediment per a que aquests poguessin desenvolupar-se i satisfer les necessitats superiors. 

Per altra banda, gràcies a la “Teoría de Motivació e Higiene de Frederick Herzberg” es torna a confirmar que els canvis que va fer en Jaume no eren adequats. Intentar incentivar (motivar) amb un augment de sou no satisfà als treballadors, això si, ara no podrà (o no hauria) de tornar a l’anterior salari, ja que en aquet cas si que es produiria una insatisfacció col·lectiva degut a que es tracta d’un factor extrínsec. Pel que fa a fer el paper que hem anomenat de filtre, el que aconsegueix és no donar possibilitat de desenvolupament als treballadors, per tant al tractar-se d’un factor intrínsec es crea insatisfacció d’aquets. També, es produeix una insatisfacció deguda a la no existència de factors intrínsecs derivada de la no existència de promocions internes, ja que la política del Jaume era contractar personal extern per ocupar llocs de jefatures o de alts càrrecs dins l’empresa quan es van produir una sèrie de jubilacions i de personal que va deixar de formar part d'aquesta. Això, contribuïa a una mancança d’assoliment de fites personals en el treball, de reconeixement i de desenvolupament cap a una major responsabilitat.  

Un cop analitzada la situació a la que es va arribar, en Jaume juntament amb el seu amic van analitzar les possibilitats per tornar a orientar la seva empresa cap a una major producció ocasionada perquè els empleats estan motivats i satisfets en tot el seu conjunt.

Per una banda, des d’aquell moment en endavant es va decidir promocionar al personal intern per tal de satisfer els factors de higiene (intrínsecs) i a l’hora cobrir les necessitats superiors de la piràmide de Maslow de auto-realització.

En quant als salaris es van mantenir per tal de no crear una insatisfacció al perjudicar un factor de higiene extrínsec.

També, el Jaume va decidir deixar de fer de coll d’ampolla fent de figura de filtre dels seus treballadors en tots els àmbits. D’aqueta manera se’ls dóna major llibertat de decisió i confiança, per tal de no deixar de satisfer els factors de higiene intrínsecs i deixar prosperar cap a les necessitats de ego de la piràmide de Maslow.

Per altra banda, en Jaume va decidir contractar al seu amic com assessor en temes de gestió de l’organització, lideratge i habilitats directives. D’aquesta manera s’analitzaria de forma continua l’actual estat de l’empresa cara els seus treballadors i, amb la possibilitat de realitzar tallers anuals en els que participessin tots els membres de l’empresa per tal de treballar aspectes de motivació i relacionats.

A continuació s’indiquen una sèrie de vídeos de motivació en diferents àmbits:

• Relatiu a la motivació esportiva     

•  Relatiu a la motivació personal  (força divertit)  

 

• Motivació laboral no adequada per a la nostra cultura.

• Motivació en el treball: Es tracta d’un vídeo realitzat per estudiants de la USL de Perú. Aquest vídeo és força interessant, ja que recull tant exemples com teoria aplicada als mateixos. 

 

•  Motivació i automotivació.